De mandar más a confiar más: lo que Jason Schroeder aprendió liderando equipos de obra

En esta ocasión nos acercamos a la experiencia de Jason Schroeder, profesional de la construcción, propietario, formador, autor y presentador de Elevate Construction. En una conversación con Adam Hoots, Schroeder habla de Lean, liderazgo, vulnerabilidad y productividad, pero, sobre todo, de una cuestión que afecta directamente a quienes tienen que conseguir que un equipo funcione cada día en una obra.

Lo interesante no es hacer un resumen de la entrevista. En El Tajo de al Lado queremos detenernos en una experiencia concreta: cómo Jason fue cambiando su manera de liderar y descubrió que mostrarse más vulnerable y generar confianza podía producir una respuesta muy diferente de las personas que trabajaban con él.

Cuando mandar más parece la solución

Quien ha estado al frente de una obra conoce la situación. Hay fechas que cumplir, trabajos que coordinar, problemas que resolver y personas diferentes que tienen que avanzar al mismo tiempo.

Cuando aparecen dificultades, la reacción más habitual puede ser aumentar la presión: exigir más, controlar más y apretar más al equipo.

Jason Schroeder reconoce que él mismo pasó por ahí. En determinados momentos, la frustración le llevaba a adoptar una posición más autoritaria con las personas de su entorno.

La experiencia le hizo descubrir que aquella no tenía por qué ser la mejor manera de conseguir que las cosas funcionaran.

El cambio: mostrar vulnerabilidad

Uno de los aspectos más interesantes de la conversación es que Jason no habla de esta cuestión desde la teoría, sino desde su propia experiencia.

Explica que empezó a mostrarse más vulnerable, a reconocer sus preocupaciones y a hablar con mayor honestidad con las personas que trabajaban con él.

Y descubrió algo que no esperaba: cuando él bajaba la barrera de la autoridad, los demás también estaban más dispuestos a acercarse.

Según cuenta, esa vulnerabilidad generó más confianza y conexión con los trabajadores y con los socios comerciales. Para él, algunos de los momentos en los que se sintió más eficaz como líder fueron precisamente aquellos en los que había sido capaz de mostrarse más humano.

En una industria acostumbrada muchas veces a asociar liderazgo con dureza, no deja de ser una experiencia llamativa.

Un jefe de obra no tiene que saberlo todo

Hay una consecuencia importante detrás de todo esto.

Reconocer que no sabemos algo no tiene por qué hacernos perder autoridad.

Puede incluso hacer que el equipo participe más.

En una obra, el conocimiento está repartido entre muchas personas. El oficial conoce su trabajo. El encargado conoce a su cuadrilla. El instalador sabe dónde suelen aparecer determinados problemas. El proveedor conoce sus materiales y sus plazos. El responsable de la obra tiene una visión más amplia del conjunto.

Si quien dirige siente que tiene que demostrar continuamente que tiene todas las respuestas, parte de ese conocimiento puede quedarse fuera.

Cuando ocurre lo contrario y el responsable puede decir “esto me preocupa”, “no tengo clara la mejor solución” o “¿cómo lo veis vosotros?”, cambia la conversación.

Ya no se trata solamente de recibir instrucciones. Se empieza a trabajar sobre el problema.

La confianza también afecta a la productividad

Aquí aparece una de las ideas más interesantes de la conversación de Jason y Adam: la productividad no tiene por qué ser el punto de partida.

Jason explica que las empresas con las que trabaja no suelen acudir a él diciendo que su principal objetivo sea ganar más dinero. Lo que buscan es mejorar el entorno de sus empleados, transformar su forma de trabajar y conseguir una organización más saludable. Según su experiencia, de ese proceso terminan apareciendo también mejores procesos, mayor eficiencia, productividad y rentabilidad.

La idea resulta especialmente interesante porque cambia la forma habitual de plantear el problema.

En lugar de preguntarnos únicamente:

“¿Cómo conseguimos que el equipo produzca más?”

podemos empezar preguntándonos:

“¿Qué está impidiendo que el equipo pueda trabajar bien?”

La diferencia parece pequeña, pero puede cambiar completamente la manera de gestionar una obra.

Del problema humano al problema operativo

Pensemos en una situación muy habitual.

Una tarea no avanza porque existe una interferencia entre gremios. El encargado lo detecta, pero nadie quiere asumir que el trabajo se ha retrasado. El problema se comunica tarde. Cuando finalmente aparece, ya ha provocado una espera, una reorganización de trabajos o incluso un retrabajo.

Ahora imaginemos la misma situación en un equipo donde existe confianza suficiente para decirlo a tiempo.

El problema aparece antes, se habla de él y se intenta resolver antes de que bloquee el trabajo.

No estamos hablando de magia ni de trabajar menos. Estamos hablando de crear mejores condiciones para que el trabajo pueda avanzar.

Es precisamente aquí donde esta experiencia conecta con muchas de las herramientas que tratamos en Respeto por las Personas: El Pilar Inquebrantable del Lean en la Construcción y en nuestro enfoque de la reunión diaria de obra.

Un sistema para planificar, coordinar o mejorar solo funciona si las personas pueden hablar de lo que está ocurriendo realmente.

Lean empieza antes que las herramientas

Jason plantea una visión de Lean en la que el respeto por las personas ocupa una posición fundamental. A partir de ahí sitúa otros elementos como la estabilidad, la capacidad, el flujo, la participación y la mejora continua.

La secuencia es importante.

Primero necesitamos unas condiciones mínimas de estabilidad y capacidad.

Después necesitamos que las personas puedan participar.

Y a partir de ahí podemos mejorar el trabajo de forma continua.

Por eso, cuando hablamos de productividad en Lean, quizá deberíamos dejar de pensar únicamente en apretar más para obtener más rendimiento.

También se trata de eliminar aquello que impide que las personas puedan hacer bien su trabajo.

No se trata de ser más blando

Hablar de vulnerabilidad puede generar cierta resistencia, especialmente en un sector como la construcción.

Puede confundirse con ser permisivo, bajar la exigencia o dejar pasar los problemas.

No es eso.

Se puede exigir un trabajo bien hecho y, al mismo tiempo, escuchar a quien lo está ejecutando.

Se puede mantener la responsabilidad y reconocer que uno no tiene todas las respuestas.

Se puede corregir un incumplimiento sin convertir la búsqueda de responsables en el centro de la conversación.

La autoridad no desaparece. Cambia la manera de ejercerla.

Y quizá este sea uno de los aprendizajes más interesantes de la experiencia de Jason.

La experiencia de O’Shea Builders

Durante la conversación, Jason también utiliza el ejemplo de O’Shea Builders para explicar cómo una empresa puede poner el desarrollo de las personas y de la organización en el centro de su evolución.

Su planteamiento es que los resultados económicos no tienen por qué ser el punto de partida. Cuando una empresa trabaja de forma sostenida sobre sus personas, su organización y su capacidad para mejorar, los resultados pueden aparecer como consecuencia de ese proceso.

Para una pequeña empresa de reformas, esta idea tiene una lectura muy práctica.

No necesitamos esperar a tener una gran estructura para empezar a trabajar de otra manera. Podemos empezar por algo mucho más cercano: cómo hablamos entre nosotros cuando surge un problema, cómo escuchamos a quien está ejecutando un trabajo y cómo conseguimos que las dificultades aparezcan antes y no cuando ya han provocado un retraso.

¿Qué podemos aprender nosotros?

La experiencia de Jason Schroeder no nos dice que debamos copiar su manera de trabajar.

Nos plantea algo más útil: cuestionar algunas de las ideas que damos por supuestas cuando dirigimos una obra.

Quizá conseguir que un equipo funcione mejor no consista siempre en aumentar la presión.

Quizá tampoco consista en tener todas las respuestas.

Y quizá mejorar la productividad no empiece por exigir más producción.

Puede empezar por construir un entorno en el que las personas puedan hablar, detectar problemas, pedir ayuda y participar en las soluciones.

Eso no elimina la exigencia. Hace que esa exigencia tenga más posibilidades de convertirse en un trabajo que realmente avance.

La experiencia que hemos recogido en este artículo procede de una entrevista de un canal audiovisual especializado en la construcción Lean que le hicieron a Jason Schroeder. Puedes escuchar la entrevista completa en YouTube.