La Semana 1 ha terminado. Es viernes por la tarde. El Plan Semanal estaba en marcha, la reunión diaria nos ayudó a gestionar un imprevisto, y ahora toca hacer lo que casi nadie hace: medir lo que ha pasado.
En un artículo anterior ya vimos qué es el PPC y cómo se calcula. Ahora vamos a aplicarlo a nuestra reforma de 92 m². Porque el PPC no es un número. Es una herramienta para aprender.
Y esta semana tenemos mucho que aprender.
El PPC de nuestra Semana 1
Recordemos lo que planificamos para la Semana 1:
- Demolición de tabiquería interior.
- Levantado de solados y azulejos.
- Desmontaje de puertas, ventanas y sanitarios.
- Carga y gestión de escombros.
Ahora veamos qué se cumplió realmente:
| Tarea planificada | ¿Se cumplió? | Causa |
|---|---|---|
| Demolición de tabiquería interior | ❌ No | Parada por rotura de tubería |
| Levantado de solados y azulejos | ❌ No | Solo se hizo el solado, no el azulejo |
| Desmontaje de puertas, ventanas y sanitarios | ✅ Sí | — |
| Carga y gestión de escombros | ✅ Sí | — |
PPC = 2 tareas cumplidas / 4 tareas planificadas = 50%
Este 50 % significa que hemos cumplido 2 de los 4 compromisos establecidos para esta semana. No significa que hayamos ejecutado solamente el 50 % de la obra. El PPC mide el cumplimiento de los compromisos del Plan Semanal, no el porcentaje de avance físico de la reforma.
Un 50% es un PPC bajo. Pero lo importante no es el número. Lo importante es entender por qué.
Es «¿qué ha impedido que se cumplan los compromisos?».
Análisis de causa raíz con los 5 Porqués
La tarea que no se cumplió fue la demolición de tabiquería. Y no se cumplió por la rotura de la tubería. Pero «la tubería se rompió» no es una causa raíz. Es lo que pasó. Y tampoco debemos dar por hecho que existe una única causa raíz. En una obra, un mismo incumplimiento puede tener causas técnicas, organizativas o relacionadas con la preparación del trabajo. Para llegar al fondo, aplicamos los 5 Porqués.
Y aquí hay una decisión importante: no todas las preguntas llevan a una causa raíz accionable. Vamos a hacer tres preguntas distintas para ver qué encontramos.
Pregunta A: ¿Por qué se rompió la tubería?
- ¿Por qué se rompió? Porque la tubería estaba deteriorada y fue dañada durante los trabajos de demolición.
- ¿Por qué pudo dañarse durante la demolición? Porque su trazado no estaba completamente identificado antes de comenzar los trabajos.
- ¿Por qué no estaba identificado? Porque no se había realizado una comprobación específica de las instalaciones existentes en la zona de demolición.
- ¿Por qué no se realizó esa comprobación? Porque en la preparación de la obra se había considerado suficiente la información disponible inicialmente.
- ¿Por qué se consideró suficiente? Porque no existe un procedimiento definido para verificar las instalaciones ocultas antes de demoler en edificios antiguos.
Conclusión: Aquí aparece una posible mejora del proceso: establecer una comprobación previa de las instalaciones existentes antes de comenzar determinados trabajos de demolición.
Pregunta B: ¿Por qué el peón no avisó antes?
- ¿Por qué no avisó antes? Porque esperó al día siguiente para comentarlo en la reunión.
- ¿Por qué esperó? Porque no sabía si era importante.
- ¿Por qué no sabía? Porque nadie le había explicado qué hacer si veía algo raro.
- ¿Por qué nadie se lo explicó? Porque no hay un protocolo de comunicación de incidencias.
- ¿Por qué no hay protocolo? Porque nunca se había considerado necesario.
Conclusión: Aquí aparece otra posible causa del problema: no existe un criterio claro para comunicar determinadas incidencias inmediatamente. La mejora no consiste en buscar culpables, sino en establecer cómo debe actuar el equipo cuando aparece una situación que puede afectar al trabajo.
Pregunta C: ¿Por qué no se tuvo en cuenta al presupuestar?
- ¿Por qué no se tuvo en cuenta? Porque no se hizo una inspección previa de las instalaciones comunes.
- ¿Por qué no se hizo? Porque no es una práctica habitual en la empresa.
- ¿Por qué no es habitual? Porque se asume que las instalaciones están bien hasta que fallan.
- ¿Por qué se asume eso? Porque en reformas anteriores no había pasado nada grave.
- ¿Por qué esa experiencia anterior condiciona nuestra preparación? Porque no tenemos incorporada una comprobación específica de las instalaciones existentes como paso previo cuando trabajamos sobre edificios antiguos.
Conclusión: Falta incorporar una inspección previa de instalaciones como parte de la preparación de la obra cuando las características del edificio lo hagan necesario.
¿Qué causas podemos convertir en aprendizaje?
Las tres preguntas nos han llevado a lugares diferentes.
La primera apunta a la preparación técnica de los trabajos: necesitamos conocer mejor las instalaciones existentes antes de demoler.
La segunda apunta a la forma de comunicar las incidencias: el equipo necesita saber cuándo y cómo debe avisar.
La tercera apunta a la preparación previa de la obra: determinadas comprobaciones deben formar parte del proceso antes de comenzar.
Por tanto, no necesitamos encontrar una única respuesta y llamarla «la causa raíz». Lo importante es identificar qué podemos cambiar en nuestro sistema de trabajo.
Esa es la lección. Y esa lección se aplicará en la próxima obra.
| Lo que ocurrió | Lo que descubrimos | Qué podemos cambiar |
|---|---|---|
| Se rompió una tubería | No estaba suficientemente identificada | Comprobar instalaciones antes de demoler |
| La incidencia no se comunicó inmediatamente | No había un criterio claro | Establecer cómo comunicar incidencias |
| El riesgo no estaba contemplado | Faltaba una comprobación previa | Incorporarla a la preparación de la obra |
Este es el verdadero objetivo de los 5 Porqués: transformar un problema ocurrido en una mejora concreta para el siguiente trabajo.
No basta con medir. Hay que analizar. Y no todas las preguntas llevan a una causa raíz accionable. Hay que seguir preguntando hasta encontrar una que se pueda cambiar.
Qué aprendemos
1. Las instalaciones comunes de un edificio antiguo son un riesgo. Antes de empezar, hay que inspeccionarlas.
2. La comunicación con la comunidad es parte de la obra. No es un trámite. Es una tarea más.
3. El equipo reaccionó bien. A pesar del imprevisto, se cortó la llave, se avisó al presidente, se negoció y se reparó en dos días. Eso también es parte del aprendizaje.
4. No siempre existe una única causa raíz. Lo importante es distinguir las causas que podemos aceptar como hechos de aquellas sobre las que podemos actuar para mejorar el sistema.
El ciclo completo del Last Planner
Con esta semana, hemos completado el ciclo. Y ahora podemos ver el sistema entero. No son herramientas sueltas. Es un ciclo que se repite semana tras semana:
1. Plan Maestro: definimos los hitos y la fecha ancla. Se hace una vez, al inicio, en la reunión de arranque.
2. Pull Planning: construimos la secuencia desde el final hacia atrás. Se hace por fase, con los gremios, en una sesión colaborativa.
3. Lookahead + Gestión de Restricciones: revisamos las tareas de las próximas 3-8 semanas. La ventana depende de los plazos de entrega de los materiales. En la reunión semanal, detectamos las restricciones, asignamos un responsable y una fecha. Durante la semana, el responsable las libera. En la siguiente reunión, verificamos que están resueltas. Cuando una restricción se libera, la tarea puede pasar al Plan Semanal.
4. Plan Semanal: decidimos qué se hace la semana siguiente. Se hace en la reunión semanal, normalmente jueves o viernes. Solo entran las tareas que están libres de restricciones.
5. PPC + Aprendizaje: medimos el cumplimiento de los compromisos de la semana anterior. Se hace al inicio de la reunión semanal de planificación. Analizamos las causas de incumplimiento con los 5 Porqués.
6. Reunión Diaria: verificamos el avance del día y detectamos problemas. Se hace cada mañana, 10-15 minutos, con la cuadrilla.
El ciclo no se detiene. Mientras ejecutamos el Plan Semanal, seguimos preparando las siguientes semanas, gestionando restricciones y detectando nuevos problemas. Al finalizar la semana medimos nuestros compromisos, analizamos los incumplimientos y utilizamos ese aprendizaje para mejorar la siguiente planificación.
Lo importante: el Lookahead y la gestión de restricciones no son pasos separados. Son el mismo proceso. Detectar es parte de la reunión. Liberar es trabajo de la semana. Verificar es parte de la siguiente reunión. Y solo cuando una tarea está libre de restricciones, puede entrar en el Plan Semanal.
Cada etapa necesita un momento de coordinación. Las reuniones son el mecanismo que utilizamos para poner el sistema en marcha. Sin coordinación, el Last Planner acaba convirtiéndose en una colección de herramientas aisladas.
Cierre de la serie
Hemos recorrido los 8 artículos de la serie de la reforma de 92 m². Desde el Plan Maestro hasta el PPC. Desde la planificación inicial hasta el aprendizaje final.
Y si algo hemos aprendido es que la obra es un sistema. No hay piezas sueltas. No hay herramientas que se aplican por separado. Todo está conectado: la planificación, los materiales, el equipo, la cultura, la formación, el cliente.
Porque la obra no es una suma de partes. Es un sistema donde cada pieza existe porque las demás existen. Y cuando una falla, el sistema se rompe. Como se rompió la tubería. Como se rompió el PPC de esta semana.
Pero también aprendimos que el sistema se puede reparar. Que se puede medir, analizar, aprender y mejorar. Y que la próxima semana podremos incorporar esas lecciones a nuestra planificación y a nuestra forma de trabajar.
¿Quieres seguir profundizando?
Esta serie ha sido un recorrido por el Last Planner System aplicado a una reforma real. Si quieres seguir aprendiendo, en el blog encontrarás artículos sobre la gestión de restricciones, los 5 Porqués, las 5S y la obra como sistema. Porque el Last Planner no es el final: es el principio.